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                                               DHL快递导语【上】

DHL:中国快递物流业的最大赢家
  
   新需求创造新市场,新需求成就新辉煌。如果不是当年美国海运无法满足往来加州和夏威夷的运输需要,三位美国人就不会在旧金山市创立驰骋全球的橙黄色DHL(敦豪环球速递公司)。在今天,DHL已经成了快递的代名词,如公司白领就经常说“请你帮我把这个文件DHL过去”。

  DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母,他们是AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn。1969年,在阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后,三个创始人也在一起迈出了一小步;时至今日,DHL已经独占全球航空快递业约40%的市场份额,成为全球国际快递与物流服务领导品牌,正一步步迈向明日帝国。

客户价值创新战略,全速决胜中国
  
已故管理大师彼得·德鲁克曾形象地指出,“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。世界上每1000家破产倒闭的大企业中,就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。优秀的跨国公司企业家用于战略思考、战略研究上的时间占其全部工作时间的60%。

  在迈入客户经济时代的今天,企业应该强化战略管理,积极实施基于客户经济理念的客户价值创新战略,以实现企业的可持续、稳步快速增长。

  客户价值创新战略的鲜明特点就是以客户需求为本位。客户价值创新战略首先考虑的不是企业产品的成本、利润等等,也不是与同行之间相比的所谓差异化,而是完全以客户视角看问题。

  DHL秉承为客户提供最佳服务、创造最大价值的客户价值创新战略,自成立以来,一直担任着改革创新的先锋,站在高科技领域的最前沿;本着快速、迅捷、高效的服务宗旨,除了为客户提供快递服务外,还可以向客户提供个性化的电子商务解决方案和量身订做的物流解决方案。

  在谈到近年来取得的成绩时,中外运敦豪董事总经理吴东明说:“今天的成绩离不开客户的信任和支持,而取得客户的全心信赖则是凭借我们多年来潜心打造的高标准、个性化服务。”

战略目标:巩固第一、引领市场
  
DHL在中国的发展战略非常清晰,其远景目标是做到空运业全国第一,海运业第二,物流业前三名,做中国快递物流市场的市场领导者,并保持全面领先优势,在国际快递行业中提供最佳服务给客户。正如敦豪运输物流大中华地区资深副总裁莫志明所言:“我们的战略目标是巩固DHL在货运市场第一的地位,做合同物流领域中的领跑者,为客户提供端对端的服务。敦豪运输物流将在空海运领域为客户提供优质服务,包括拼装及物流管理;在高科技领域继续保持其优势,并且在汽车、快速消费品、零售及工业领域进行多元化发展,扩大客户范围。”

  为了将战略目标落到实处,中外运敦豪还把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域,从客户、流程及人才这三个角度设定具体的绩效测评指标,这样管理层就可以及时跟踪并修正指标,不但提高了效率,也增加了透明度,管理上更加便捷有效;虽然中外运敦豪的各个分公司之间可能存在地区差异,但评估体制是一样的,因此它们也就多了一份共同语言:无论是在服务质量还是在服务效率上,这些量化的标准可以让它们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

“中国优先”战略:全球战略重心
  
迅速崛起的中国已成为全球重要的战略市场,中国也已成为DHL全球网络中增长最快的市场,中国市场对DHL亚太区乃至全球都具有重要的战略意义。中外运敦豪对外宣称:“全面的配送服务将涵盖DHL在华物流业务的每一个关键环节,一站式服务使客户通过DHL统一渠道即可使用所有的快递和物流服务。作为连接DHL全球业务桥梁的中外运敦豪,将依托全球整合资源,以世界领先的专业化经验和技术推进国内物流快递业的发展。”

  2006年4月,DHL在其中国合资公司中外运敦豪成立20周年之际,正式发布了“中国优先”战略,根据这一战略,中外运敦豪将继续加大在华投资力度,并力争在2006年底前把分公司数量从56家增长到72家,此举将使中外运敦豪的网络覆盖进一步完善,作业能力进一步提升。

  作为市场领跑者,DHL力求将已高达37%的市场份额,增加到45%至50%。DHL在中国市场的发展战略很明显,它肯定会集中资源进一步扩大自己在中国市场的领先地位,因为这个市场贡献的不仅仅是份额,更有丰厚的利润。

“提速中国”战略:大手笔投资
  
2003年10月,DHL首席执行官于德恒访华,宣布了一项旨在“提速中国”的重要战略投资:在未来5年内,中外运敦豪将向中国市场新增投资2.73亿美元,主要用于在中国新建快递服务网络。

  2006年,中外运敦豪将推出一系列重大举措,包括投资约2,400万美元,兴建中外运敦豪大厦。随着这一投资举措,DHL近几年在大中华区投资总额已经突破9亿美元。此前,DHL曾投资4亿美元与国泰航空公司成立合资公司--香港华民航空;投资2.1亿美元建立和升级位于香港、辐射珠江三角洲地区的亚洲转运中心。

  DHL快递大中华区域总裁许克威表示:“DHL一直不断加大对中国市场的投入,特别是中外运-敦豪大厦的建立,有力体现了DHL对中国市场的郑重承诺。随着中外运-敦豪大厦落成并投入使用,一个国内领先的全国快递作业中心将全面融入DHL全球网络,中外运敦豪将成为DHL亚太乃至全球网络中最重要的组成部分。”

深谙中国国情:谁更了解亚太地区
  
DHL的经典广告导语是“谁更了解亚太地区”,言外之意是谁能比DHL更了解中国国情,谁能比DHL更了解客户需求。

  虽然现在联邦快递和UPS等在中国业务发展呈现咄咄逼人的态势,但是他们忽视了一点那就是中国国情。目前DHL与联邦快递间争夺的只是政府的“偏爱”,谁拥有了政府关系,谁将拥有更多的政策。但随着快递行业的逐步开放,DHL所拥有的政策优势将不再明显,竞争将从争夺政府的宠爱转向客户的青睐。在中国市场的国际物流业中,中外运敦豪公司具有本土化销售网络和抢占先机的优势。DHL拥有良好资金实力、运作经验和技术,而中外运则更了解国情,更擅长政府公关。DHL快递大中华区域总裁许克威曾说过,“要想在中国发展货运、快递业就必须要有自己的本地合作伙伴,中外运是我们找到的最好的伙伴。”

  在中外运敦豪的分公司中,经常是英美人、港台人和内地人一起做业务,总经理是内地人,中层是英美或香港人,具体做事的也是内地人。中国总经理可以把各种政府关系理顺,包括海关和各种主管部门。而外国人则去打理客户,因为很多外资背景的客户,老板很多都是英美人。这样,不同文化背景的人,都可以和中外运的这些分公司打交道,而很少存在文化差异。

价值链全面优化,海陆空立体整合
  
客户经济时代已经到来,以信息技术为背景的企业价值链的协同优势日益凸显,企业竞争正从做品牌升级到做标准,从做个别环节价值中心机制向总体运营中心机制转变,从某一二个环节的核心优势向企业整体系统优势全面转变,从一体化单元竞争向大战略联盟体系之间甚至网与网之间的集群竞争转变。

  客户价值创新战略运作的原点,是整合企业的总体系统优势,而不是个别环节优势。企业全部战略运作的原点只能是企业与客户之间的对接点优势,而这个优势原点只能是指企业价值链所有环节都要同客户对接好,由此打造出来的优势,才不是个别环节优势。客户价值创新战略是整个价值链的事,关系到整个价值链的优化。

  在市场上,不管是海尔主张并一再强调的要打价值战,而不打价格战;还是索尼一再实行的在同质化情况下提高自己产品质量或推出新产品来摆脱被动局面,莫不是为了实现整个价值链机制的不断升级换代。DHL对其全球营运系统不断整合、优化的目的也正在此。

品牌整合:全球统一标准化
  
2003年8月,为了充分利用其覆盖全球的服务网络,DHL选择了品牌整合之路,全球统一启用红黄两色的全新标识,掌握成拳,争雄一体化快递物流市场。

  此次DHL品牌整合,汇集了德国邮政全球网络旗下的三大知名快递和物流公司:德国邮政欧洲快递,有欧洲第一包裹快递之称;敦豪环球快递公司,在国际航空快递业发展迅猛;丹沙,全球空运老大和知名的海运公司,同时承运欧洲的陆路运输。新的DHL将整合这三大公司的资源发展物流,其综合性配送服务将涵盖物流的所有关键环节;凭借领先的“一站式”综合服务能力,DHL将成为全球最大的快递与物流公司。

  DHL新整合下的品牌拥有四大服务支柱:DHL快递,DHL货运,DHL丹沙空运、海运以及DHL解决方案。DHL快递负责所有包裹、文件和一般性货物的派送,DHL丹沙海运及空运致力于海空运输以及特定行业的货物运输,DHL解决方案为客户提供综合物流与供应链方案,DHL货运负责欧洲地区拼柜和整柜运输。此次整合的中心在于使客户可通过统一渠道使用该公司所有的快递和物流服务,为全球的客户带来更大便利,优化客户服务。

战略联盟:营运效能最大化
  
真正伟大的力量是善于借用别人的力量。DHL在经营中最擅长的也是以市场为中心,通过联合或协议的方式对别人的资产加以利用。它们反对进行大规模固定资产的投资,只要有可能,它就千方百计吸取别人的优势为自己所用。正是这种独特的运营方式,使DHL在保证自身利润的前提下,还可以拿出更多的资金用于合作。

  DHL强大的运力,来自于其更灵活周密的航空运输,通过包机、租赁以及和航空公司结成战略联盟,可以更灵活地根据客户需要,提供实时实地的服务。中外运敦豪以租用商业航班的灵活模式著称,目前,每周租用商业航班多达550架次。除此之外,快递专机作为这一形式的有力补充,大大提高了中外运敦豪的航空运力和效率。

  DHL还不断采取建立战略合作关系的方式,利用战略联盟所带来的资源获取更多的竞争优势。如在2004年中美双方签订新的《中美航空协定》后,本身没有开设中美航班的DHL为了加入利润丰厚的中美国际快递市场的争夺,与美国西北航空公司签订合作协议,借助美国西北航空每周7个航班大幅提高在中美航空市场的运力。

  中外运敦豪董事总经理吴东明表示:“有效地整合运力资源是中外运敦豪的重要优势之一。中国经济的高速增长引发了市场对快递服务需求的迅猛增长,应不同地区经济特点和业务增长的需要,适时开通针对不同目的地的快递包机航线,能够使我们以更灵活的方式对市场需求及时作出快速响应。2006年,我们还将以包机形式继续在中国市场投入更多运力。”

供应链整合:锁定潜力客户群
  
供应链整合就是要把一条链子进行整条管理,让每个环节在时效性上恰到好处。马克思指出:“流通时间越等于或近于零,资本的职能越大,资本的生产效率就越高,它的自行增值就越大。”

  在中国市场上诸事为先的DHL看到的不只是商务信函,也不止包括将零部件和产成品分别运进中国的工厂、运往外国的买家,其看得更多更远,如果能帮助中国的厂家管理日益复杂的供应链、从而为他们节约时间和金钱,那将是更大的发展机会。

  随着中国的出口产品越来越复杂,国内厂家也在努力解决供应方面的难题,尽量避免出现短缺或库存积压。日益激烈的竞争意味著工厂也不得不提高生产效率和效益。为此DHL已将日常供应链服务需求作为主攻领域,同时,也已将中国国内物流快递业务作为其全球供应链整合不可缺少的一部分,即将国际快件与国内快件有机结合,实现横向整合(地区间)和纵向整合(快递、物流、供应链),再加上一个很强的信息网络,为客户提供包括物流、资金流、信息流等方面的完整的供应链方案。

  中国正日渐成为全球加工工厂,许多高成长行业,如高科技,电信,汽车,电子,石油及能源、化学制品等,将制造总部设到了中国,如通用,微软等世界500强企业,他们是市场中最有潜力的客户群,占有80%的国际快递市场份额,锁定这些重要客户,也就赢得了市场。整合供应链,实现资源优化配置,提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户,赚取超额利润的主要趋势。

  DHL在中国的成功,固然与他的合作伙伴中外运集团密不可分,但通过单一渠道,向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案,从文件速递到为客户管理复杂的供应链,则是支持其未来持续增长和盈利的根本所在。


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